Decidiendo

En Fórmula 1 todo sucede en milésimas de segundo. Los pilotos deben decidir casi por instinto para ser capaces de llevar sus máquinas a la meta. Una indecisión puede ser fatal para sus aspiraciones en una carrera, e incluso pudiera suponerles terminar teniendo un accidente. Las decisiones que toman son importantes para ellos y para la gente de su equipo. Y, como decimos, deben tomarlas en milésimas de segundo.

En los procesos de gestión, se nos presentan decisiones todos los días. Estas decisiones son también muy importantes para nuestros equipos y para el desarrollo del proceso. Sin embargo, en la actualidad hay una notable falta de capacidad para tomar decisiones.

Imaginemos a un equipo de mecánicos que no deciden si le cambian o no las llantas a un coche. O un piloto que no se decide a rebasar a otro cuando es claramente más rápido. Eso es lo que nos pasa muchas veces en nuestros procesos. Por alguna razón se hace tremendamente complicado tomar decisiones que aparentemente son sencillas.

En mi opinión las razones para que esto pase son principalmente dos:

• la complejidad de las organizaciones.
• la falta de compromiso por parte de los líderes.

En lo que a la primera se refiere, los procesos que hoy día se desarrollan son tan complejos que implican la intervención de multitud de personas en ellos. Para cada proceso hay que atender desde el ámbito económico y financiero, hasta calidad, medioambiente, ingeniería, salud,... Y cada profesional de cada una de estas áreas tiene un enfoque diferente acerca de las necesidades del proceso. Por lo mismo, su acercamiento a las acciones es variado. Adicional a esto, los líderes modernos tienen un perfil más de gestión que técnico, dado que no es probable contar con personas con conocimientos en todas las áreas que requieren ser desplegadas. En ese escenario, en ocasiones los líderes tienden a plantear las decisiones como una especie de referendum dentro de sus equipos. Y es aquí donde el proceso se estanca.

Es importante tomar en cuenta las opiniones y las visiones de todos. Pero realmente los procesos de gestión no son una democracia. En los equipos hay jerarquías, hay responsabilidades, hay alcances. Cada componente del equipo tiene que asumir su parte dentro del proceso global y para eso, es necesaria la capacidad de decisión.

Ya he comentado antes que mi experiencia me dice que el resultado de los procesos es más rico cuando las opiniones de todos son tenidas en cuenta. Al considerar las visiones de todos los componentes del equipo, el proceso recibe información más completa y variada, aportada desde diferentes ángulos técnicos y profesionales, pero también desde diferentes personas, cuyos momentos, experiencias e intereses en el proceso son variados. Por tanto, contando con esta información contaremos con una imagen más completa de la realidad. Esto es de suma importancia.

Ahora bien, no hay que confundir el darle a todos el espacio para proponer y presentar sus ideas, con la necesidad de contentar a todos aquellos que han aportado. Estas son dos cosas muy diferentes. En mi opinión es la tarea del líder el armar la imagen completa a partir de la información que ha recibido. Debe emplear su criterio, su experiencia y sus conocimientos para dotar de coherencia a todos los datos y con esa información alcanzar a decidir cuáles son las acciones a tomar. Es en este paso en el que en ocasiones los líderes están perdidos.

Al darle cabida a las opiniones de su equipo, de alguna manera se sienten comprometidos a respetar esas opiniones e incluirlas en la decisión final. Lo cual es prácticamente imposible. En demasiadas ocasiones los intereses de cada una de las áreas involucradas pueden llegar a ser opuestos. ¿Cómo darles su lugar a posturas que pueden excluirse mutuamente en una misma acción? Mi experiencia me dice que en ocasiones los líderes posponen las decisiones hasta que ya ni siquiera son tales. Esto es, terminan tomando una u otra acción cuando la realidad ya prácticamente ha dictado sentencia y no es en realidad una elección entre diferentes cursos de acción, sino que es la confirmación de que uno de los caminos es posible y el otro mucho más complicado.

Mi percepción es que esta forma de proceder crea desequilibrios y provoca pérdidas importantes a las organizaciones. A pesar de esto, la misma complejidad de la organización impide evaluar adecuadamente este impacto o incluso establecer la responsabilidad sobre la acción. De esta forma, tenemos la combinación perfecta para el desastre. Equipos multidisciplinares con diferentes profesionales, procedentes de diferentes áreas, aportando su visión acerca de cada decisión. Líderes convertidos en gestores de opinión, quienes intentan alcanzar consenso en cada propuesta. Organizaciones tan complejas que no es fácil encontrar responsables ni evaluar los impactos de cada decisión tomada o no tomada.



Para llegar a confirmar la dificultad de alcanzar decisiones, tenemos el segundo punto. En un contexto en el que a los líderes se les evalúa más por la capacidad de navegar dentro de la organización que por su entrega de resultados, éstos se convierten en gestores de opinión. Muchos líderes de equipos o procesos se orientan a mantener el proceso en marcha, sin preocuparse de si es o no rentable o si el camino emprendido lleva o no al desastre. Y esto a pesar de que es habitual que el salario de estas personas esté condicionado a resultados. Pero cómo crear un motivador en estas personas cuando tienen la percepción, en muchos casos acertada, de que nada de lo que decidan puede suponer un cambio real en la situación. En contextos como este, la postura que suele predominar es la de arriesgar el mínimo imprescindible. Entretenerse en evaluar cada mínimo e insignificante detalle, con el argumento de estar considerando todos los factores de decisión, alargando el proceso de decisión hasta el punto en el que la realidad toma la decisión por nosotros. Eventualmente, siempre podremos justificar que estuvimos evaluando el proceso y que tal o cual elemento no estuvo a tiempo para poder tomar otro curso de acción. No fue mi culpa.

Yo creo que existe un equilibrio, probablemente difícil de alcanzar e incluso mucho más complicado de mantener, entre escuchar, incluir y considerar todas las perspectivas de cada actividad, y ser expeditivos a la hora de tomar decisiones. Una de mis máximas es que es mejor aprobar por los pelos un examen que sacar un sobresaliente una semana después. El tiempo es un factor determinante a la hora de tomar decisiones. El "timing" mejor dicho. Las decisiones son acertadas o desacertadas, en función de la oportunidad con que son tomadas. Por eso es tan importante el ser ágiles a la hora de decidir.

Tomando el concepto que proponíamos hace algún tiempo, el ser metódicamente flexibles, nos aporta una herramienta para decidir. Creo que es importante estar preparados para los momentos en que puede llegar la necesidad de decidir. Para esto, es necesario aplicar un método. Ser conscientes de que en un futuro cercano podríamos tener la necesidad de tomar una decisión y prepararnos para ello. Contar con la información necesaria con la antelación suficiente. Tomar en cuenta las opiniones precisas, ni más ni menos. Escuchar y recibir opiniones es importante, pero saber diferenciar entre aquellas que pueden suponer una diferencia real y las que simplemente aportan un contexto, es incluso más importante.

Desarrollar el hábito de estar preparado para los momentos en que toca decidir es una forma de ser "metódicamente flexible". Contando con la información, con la experiencia y la apertura a escuchar, además de cierto tiempo para dejar "madurar" el proceso, la toma de decisiones se convierte en un mecanismo fácil de ejecutar.

Y, en mi experiencia, una idea me ha servido de catalizador. Si he desarrollado un proceso de planificación completo. Si he invertido tiempo y esfuerzo en trazar un plan, debo atenerme a ese plan. Cualquier situación que se presente debe ser evaluada desde el marco del plan trazado. Esto suele aclarar la decisión a tomar. Solamente cuando la información recibida apunta claramente hacia la necesidad de un cambio de rumbo, es cuando me planteo en serio un análisis más profundo de la situación y me permito detener el flujo del proceso para evaluar a detalle si la situación requiere ser reconducida. En el resto de escenarios, la decisión en realidad está tomada. Solamente queda encontrar la acción adecuada para respetar la idea original en las condiciones que en ese momento se presentan. Cuando hablamos de acciones en lugar de estrategias, las decisiones son de mucho menor calado y por tanto, mucho más sencillas de tomar.

Henri F. Amiel dijo: "El hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir, nunca decide".

Siendo consistentes con la idea trazada en la fase de planeación y recibiendo, evaluando y priorizando la información, estaremos siempre en disposición de tomar decisiones en el momento preciso. Ya solamente falta... atreverse.