La responsabilidad adecuada para cada persona

No sé si están al tanto, pero los dos últimos años en Fórmula 1 el equipo Mercedes ha barrido a todos los demás. Tanto en 2014 como en este 2015 han resultado campeones de constructores y pilotos, con el segundo puesto del campeonato de pilotos también para ellos. Igual que en el campeonato, resultaron primero y segundo sus dos pilotos en gran parte de las carreras del año y en aquellas en las que no lo hicieron así, prácticamente siempre ganaba uno de ellos. Tremenda paliza a todos los demás.

¿Cómo lo consiguieron? Seguramente es una combinación de muchísimos factores. Si miramos atrás, ellos entraron en Fórmula 1 cuando Honda decidió salirse del campeonato, allá por 2009. Mercedes estaba por aquel entonces como motorizador de McLaren y decidieron entrar en ese mismo esquema con lo que quedó del equipo Honda, que entonces pasó a llamarse Brawn GP. Aquel año consiguieron el campeonato del mundo de pilotos y de equipos. A partir de ahí, Mercedes tomó el control del equipo y empezaron a preparar el asalto al campeonato de forma consistente. Para 2014 hubo un cambio de reglamento en los motores, que pasaron a ser híbridos y es en ese momento que el trabajo del equipo ha empezado a dar sus frutos. Pero otra vez, ¿cómo lo consiguieron?

Yo creo que aquí aplica claramente un esquema de gestión de procesos que va mucho más allá del deporte en sí. Y es que más allá de que han resultado Campeones del Mundo dos temporadas seguidas, la superioridad es tal sobre todos los demás, que no se puede hablar más que de un trabajo bien hecho. Un esquema de gestión de procesos aplicado al deporte, a un deporte además que premia muchísimo ese tipo de enfoque.

Evidentemente no tengo mucha información acerca de los procesos internos, pero desde fuera, como observador aficionado al deporte y profesional de la organización y management de procesos, esto es lo que he llegado a ver.

En primer lugar, en el equipo empezaron a trabajar en su idea para los nuevos motores mucho antes que todos los demás. Esto es algo público. No tengo la respuesta a la pregunta evidente, ¿por qué ellos sí tomaron ese camino y otros no? Quién sabe, tal vez fue porque eran conscientes de la tremenda oportunidad que se les ponía delante, tal vez porque tuvieron acceso a alguna información adicional que otros descartaron o a la que no le prestaron la atención debida. Fuera como fuera, lo importante aquí es que en el equipo tomaron la decisión de trabajar a largo plazo en un proyecto que representaba una excelente oportunidad para ellos y se mantuvieron fieles a esa idea. Esto es parte del éxito de cualquier proceso. El dedicar el tiempo necesario a una correcta planificación del proceso, a estudiar cada paso y prepararse adecuadamente antes de comenzar, es tan importante como posteriormente mantenerse fiel a la idea planteada al principio, entendiendo que es probable que, si el proceso de planificación ha sido adecuado, la idea sea la correcta. Estoy seguro de que por el camino habrán encontrado muchas dificultades y muchísimos retos que habrán encarado con el convencimiento de que la solución era mantener el rumbo.

Otra de las claves para el éxito, estoy seguro que fue el crear el equipo de personas adecuado para el trabajo que tenían por delante. Como decía en una ocasión anterior, plantearon la responsabilidad adecuada para cada persona, y pusieron a la persona adecuada a perseguir cada responsabilidad. Vamos a repasar la historia.

Ross Brawn, Bob Bell, Paddy Lowe, Andy Cowell, Aldo Costa, Geoff Willis, Toto Wolff y Niki Lauda. Algunos de los nombres que copan o han copado en el pasado reciente los principales puestos de dirección del equipo. Todos ellos profesionales con amplia experiencia en Formula 1, todos ellos orientados en este momento a las actividades que mejor conocen y todos ellos ante el reto de hacer campeón a ese histórico equipo.

No me quiero entretener mucho más en lo que Mercedes ha hecho y sigue haciendo bien, pero todo este mensaje sirve para reforzar esta idea de que tienen a las personas y responsabilidades adecuadas perfectamente colocadas. Imaginemos por ejemplo que ponen a Toto Wolff, quien es un excelente gestor, a desarrollar el tren de potencia y ponen a Andy a gestionar el equipo. O mejor, imaginemos que ponen a Lewis Hamilton a desarrollar el chasis y la aerodinámica del coche y suben a Niki Lauda, que fue tres veces campeón del mundo de F1, a llevar el coche. Probablemente el resultado sería un auténtico desastre.



En mi opinión es imprescindible durante la etapa de planificación, no solamente identificar las tareas principales del proceso, sino también identificar y elegir a las parejas persona - responsabilidad ideales. Este es un reto mucho mayor en ocasiones que el de identificar las tareas, dado que en realidad casi todos los procesos son similares y por tanto, con algo de experiencia, las tareas principales a desarrollar resultan bastante evidentes. Vamos a por esa dualidad persona - responsabilidad.

Lo primero es explorar la vía tradicional. La persona adecuada para cada responsabilidad. En este caso, es bastante evidente que los responsables del equipo acertaron con sus elecciones. En todos los casos tomaron personas con conocimientos demostrados y una historia de éxitos consistentes en su carrera. Por tanto, simplemente se dieron a la tarea de buscar a las personas adecuadas y ponerlas en el sitio correcto. Parece sencillo, pero en realidad en demasiadas ocasiones esto no sucede así. Por multitud de razones, desde la falta de tiempo para estudiar bien la decisión, hasta la falta de recursos para poder hacer ofertas atractivas a las personas que consideramos clave, terminamos tomando la decisión de asignar personas que, de alguna manera, desde el principio sabemos que no están preparadas para el reto. El resultado de estas decisiones suele ser el sufrimiento durante el desarrollo del proceso. El no contar con las personas adecuadas, siempre es un handicap para los procesos. Recordemos que no hace tanto decíamos que el líder permea su personalidad al proceso o a la organización. Las personas son la clave. Una persona inadecuada es la primera piedra para construir el fracaso del proceso.

Y para intentar evitar este fracaso yo diría que lo más importante es entender que debemos tener a las personas adecuadas en el lugar que les corresponde. Cuando pensamos que no tenemos tiempo para tomarnos con tranquilidad la elección de esa persona, parémonos a estudiar si el tiempo que podemos llegar a perder ante una situación de crisis, no será mucho mayor y mucho más caro. Por otra parte, si tenemos a nuestro alcance a una persona que parece la ideal para el puesto, pero nos resulta muy cara, de nuevo estudiemos las consecuencias de poner a otra persona en su lugar. ¿Serán sus decisiones las correctas?¿Cuánto costarán las decisiones equivocadas en su momento?¿Cuáles son las garantías adicionales que nuestro candidato principal aporta sobre las alternativas? Al menos, tras habernos dado el tiempo de estudiar estas posibilidades, estaremos convencidos de la decisión que tomemos. Con un beneficio adicional, desde ese mismo momento, habiendo evaluado las opciones a detalle, la decisión tomada habrá sido la mejor. Por tanto, tendremos a la persona idónea para la posición.

Pero yo iría un poco más allá. Muchas veces se plantean estas decisiones en este sentido únicamente, cuando en realidad yo creo que el secreto del éxito está en plantear la idea y vuelta en esta decisión. Me explico. Cuando tenemos una tarea que desarrollar, normalmente estudiamos las implicaciones que la misma trae consigo, las responsabilidades que de ese proceso se derivan y a partir de ese cuadro de factores buscamos a la persona para ocupar el puesto. Le ofrecemos la posición, le ponemos delante una buena propuesta económica y de vida y adelante, a sacar la tarea. Y se nos olvida algo muy importante. ¿Será la responsabilidad adecuada para esa persona?

Y es que además de pensar en las capacidades técnicas y experiencia de esa persona, lo cual creo que ilustra el camino habitual, de la persona hacia la responsabilidad, creo que hay que tener presente la historia de vida de esa persona. Supongamos que estamos poniendo al frente de un equipo de ingenieros a una persona que ha desarrollado durante 20 años el producto que ahora a ese equipo le toca sacar adelante. Evidentemente todo apunta a que tiene experiencia más que sobrada para llevar adelante la tarea. Incluso habremos considerado que ha desarrollado con éxito anteriores encomiendas en las que estuvo supervisando a equipos de personas, iguales o más grandes que el actual. Por tanto, estamos seguros de que hemos acertado con la elección. Ahora bien, nadie le preguntó si, más allá de ser una necesidad o una excelente oportunidad, la tarea era interesante para esta persona. ¿Qué tal si esos 20 años desarrollando ese mismo producto ya lo han aburrido y está pensando en que le gustaría hacer otra cosa? ¿Qué pasaría si resultara que está pasando por un momento delicado en su vida personal y el tiempo que seguramente le va a tener que dedicar a esta nueva responsabilidad no le va a permitir atender adecuadamente su vida? Yo creo que además de conocer al profesional, es necesario conocer a la persona que tenemos delante.

En mi experiencia es tanto o más importante el compromiso con el proceso como el conocimiento técnico o las habilidades de gestión. Y eso nos lo da la persona, no tanto el profesional. Si para una persona la responsabilidad que tiene delante no resuena con su objetivo propio, no será capaz de engancharse totalmente con el proceso. Por supuesto que hará su mejor esfuerzo, como excelente profesional que es. Por supuesto que invertirá todo el tiempo y aportará todo el conocimiento que trae. Pero en aquellos momentos en que todo parece estar saliendo mal, cuando el proceso está al borde del desastre, solamente con un compromiso total será capaz de mantenerse firme y conducir a su equipo más allá de lo que razonablemente parece posible. Y esta es la diferencia entre llegar al objetivo y no hacerlo.

Por esto, además de considerar las habilidades, los conocimientos y la experiencia de una persona, creo es muy importante considerar a la persona en sí misma, antes de tomar la decisión de asignar esa relación persona - responsabilidad.

Y más importante que lo anterior es lo que se deriva de aplicar esta filosofía. Si nos damos a la tarea de preocuparnos por la persona, durante el proceso de asignación de responsabilidades, y por ahí resulta que, aunque definitivamente la persona es la adecuada para la responsabilidad, resulta que detectamos que la responsabilidad no resuena con la persona, se nos abre la posibilidad de resolverlo. Retomando el anterior ejemplo, suponiendo que este excelente profesional ya está "aburrido" de lo que ha hecho durante los últimos 20 años, podemos darnos a la tarea de ayudarlo a entender las diferencias que este nuevo proceso tendrá respecto a los que anteriormente ha desarrollado. Podemos hacerle ver aspectos del proceso que no ha visto hasta ahora, incluso cuando los ha tenido delante, y que pueden despertar su interés de nuevo. En resumen, podemos darnos a la tarea de alinear a esta persona hacia el proceso, de tal forma que contaremos con un excelente y experto profesional enfocado en el objetivo y con una persona comprometida con el proceso. Creo que esa es la clave del éxito.

Identificar la persona adecuada para cada responsabilidad nos aportará eficiencia al proceso. Identificar la responsabilidad adecuada para cada persona nos llevará al éxito del proceso.