Lo divertido son las curvas

Realmente creo que todo en esta vida está relacionado. Por ejemplo, hemos venido hablando de gestión y ajedrez como si fueran la misma cosa. Me pasa lo mismo con los deportes, siempre encuentro ideas y ejemplos que aplicar a los procesos de gestión cuando estoy leyendo sobre, viendo o practicando algún deporte.

Por ejemplo, una de mis pasiones es la Fórmula 1. Es un deporte de equipo donde el conjunto máquina y piloto son la única fórmula posible para el éxito. Y la máquina es el resultado del trabajo de un equipo inmenso de personas. El destino de una temporada se fragua en realidad bastante tiempo antes de comenzar la competición. Si el diseño de la máquina no ha sido el adecuado, tocará sufrir toda la temporada. Si por el contrario han sido capaces de encontrar la tecla adecuada al armar el coche, todo será mucho más fácil.

Algo parecido sucede en los procesos de gestión. Ya sea en un proyecto que comienza o en una organización que se está creando, el trabajo comienza mucho antes de empezar a mover nada en el proyecto o a contratar los primeros servicios o empleados de la organización. La etapa de diseño del proceso, de planeación de los pasos a ejecutar, marca su nacimiento y, en muchos aspectos, incluso el futuro éxito del mismo. Lo curioso de esta parte es que, en demasiadas ocasiones, las personas que estarán involucradas en el desarrollo del proceso, no lo están en esta etapa de diseño y planeación. En mi opinión, y con las necesarias restricciones desde el punto de vista económico, siempre es mucho más rico contar desde el principio con el máximo posible del equipo que estará involucrado en la gestión del proceso. De esta forma, las mismas personas que diseñaron y planearon el proceso son las que lo sacarán adelante, con lo que el tiempo para alcanzar soluciones se reduce, considerando que estas personas ya traen consigo parte de la historia de gestación de los retos que tienen por delante.

Lo cual me trae a la cabeza otro de los datos interesantes de la F1. Lo más importante de las carreras sucede en las curvas. Por ejemplo, el Red Bull de los años 2010 a 2013, aún siendo campeón, no era el más rápido. Sí era el que más rápido superaba las curvas, pero en las rectas tuvo oponentes mucho más potentes y veloces. Otro ejemplo, el récord de velocidad punta lo marcó este año el Campeón del Mundo, Lewis Hamilton, el fin de semana del Gran Premio de México, sin embargo, ese mismo día su mejor tiempo de vuelta no fue más que el 11°; ese fin de semana no ganó la carrera y ni siquiera marcó la vuelta rápida.

Los procesos de gestión son iguales. Cuando todo va bien (las rectas) no es fácil tomar ventaja ni mejorar las previsiones realizadas durante la etapa de planificación y diseño del proceso. Sin embargo en el momento en que algo se tuerce (las curvas) la diferencia entre ser capaz de adaptarse rápidamente o por el contrario atascarse, entre encontrar o no la solución que permita regresar al camino en los mejores términos, es la que marcará el devenir posterior del proceso.

Igualmente, cualquiera puede llevar adelante un proceso cuando todo está en orden y va sobre lo previsto. Pero aquellos que son capaces de adaptarse, de encontrar soluciones y aprender de cada una de las situaciones anteriores, son los que resultan más eficientes a largo plazo, los que consiguen que el proceso alcance su objetivo sin importar lo que suceda en el camino. Y es que es importante entender que es muy improbable que todo marche según lo previsto siempre. Es necesario estar bien preparados para las "curvas".

Al enfrentar una curva, es interesante contar con estos dos puntos en la cabeza:

• estamos ante una excelente oportunidad de aprender.
• lo más importante es superarla en las mejores condiciones y lo antes posible.

Los imprevistos o los errores son inagotables fuentes de experiencia. Desde la posibilidad de probar nuestras reacciones ante situaciones de tensión, hasta aprender nuevas formas de alcanzar soluciones. Y por supuesto, las soluciones en sí y su evolución, esto es, el poder dar seguimiento a las acciones aplicadas y los efectos que éstas tienen, comparando lo que realmente sucede con lo que se había anticipado que sucedería. Todo esto va conformando la experiencia que cada uno de nosotros generamos con el paso de los procesos.

Por otra parte está la capacidad de superar estos eventos con velocidad y en buenas condiciones. En cuanto a la velocidad, cuanto antes seamos capaces de evaluar la situación, analizar los datos y alcanzar una solución, antes estaremos en disposición de saber si retomamos el camino previo o necesitamos continuar ajustando el rumbo. Cuanto más acertadas sean las soluciones previstas, en mejores condiciones estaremos tras superar el evento.

Parecería evidente que es, al menos prudente, intentar llevar adelante estos principios. Entonces, ¿cómo le hacemos? Aquí es donde recordamos que la Fórmula 1 es un deporte de equipo. Igual lo son nuestros procesos.

No estamos solos. Tenemos todo un equipo de excelentes profesionales, cada uno de ellos especialista en su área, que con toda seguridad pueden aportar ideas para encontrar la solución que andamos persiguiendo. Es el momento de hacer que ese equipo funcione como lo que es. Un equipo.

En mi experiencia siempre recuerdo un evento dentro de un proyecto que ilustra estas situaciones muy bien. Eran los primeros día de agosto y llevábamos en aquel proyecto desde finales de mayo. Teníamos que instalar 20 equipos antes de finales de septiembre y en aquel momento no llevábamos ninguno. Para terminarla de rematar, resulta que sufrimos un robo de una de las herramientas vitales para completar el proceso. Total, aquel día estábamos de funeral.

Llegamos a la junta con nuestros clientes aquel día con ánimo de preparar las maletas y regresarnos a casa. Resulta que nos preguntaron muchas cosas, nos cuestionaron nuestra capacidad para alcanzar el objetivo, pero no nos echaron. Tiempo después supe que saliendo de esa junta se pusieron en contacto con otra empresa por si era necesario tomar la decisión, pero en aquel momento, el simple hecho de no habernos borrado del proyecto fue suficiente para que siguiéramos respirando.

Esa noche apenas pude dormir. Me la pasé buscando unas soluciones que no encontré. No tenía ni idea de cómo reconducir el rumbo. Así que tomé dos decisiones. La primera, reuniría a todo el personal del equipo y les transmitiría nuestra firme intención de alcanzar la meta. La segunda, tras el "discurso" reuniría a mis "generales" para una junta más en corto. Así lo hice.

Al siguiente día, tras transmitir al equipo completo la situación, tomé a mi equipo de colaboradores directos y nos encerramos en una sala toda la jornada. Al principio, como no podía ser de otra forma, estuvimos lamentándonos de lo sucedido y de lo no sucedido. Si hubiéramos hecho tal cosa o si no hubiéramos tomado tal decisión, fueron frases muy repetidas. Tras la catarsis, llegamos a la conclusión de que ese camino no nos iba a llevar a encontrar soluciones. Entonces, empezamos a trabajar en ese sentido.

En aquella sala había personas con mucho conocimiento técnico del proceso que teníamos que llevar adelante, otras con experiencia en estos procesos pero pertenecientes a áreas de soporte, y finalmente estaba yo, el líder del proyecto. Me costó un buen rato conseguir superar la frustración de entender que los especialistas en los detalles del proceso tampoco tenían las respuestas que yo no había encontrado. Pero tras esa desesperación, encontré el camino. Empezamos a escribir lo que podíamos hacer en aquellas condiciones. No podíamos completar la instalación de ninguno de los equipos sin aquella herramienta que nos habían robado, pero sí podíamos llegar cerca del 80% de instalación de cada uno de ellos. Necesitábamos reponer ese equipo. A pesar de no poder alcanzar el 20% restante de instalación, algunas de las operaciones de ese 20% sí se podían adelantar... Total, que pronto llenamos una pizarra con ideas. Acto seguido las ordenamos y discutimos cuáles parecían tener mayor impacto en el proceso y cuáles eran más fáciles de implementar. Aquellas que cumplían ambas condiciones fueron las primeras acciones que implementamos. Esto nos aportaba la sensación de estar mejorando rápidamente, lo cual a la vez que nos servía para avanzar, tenía un efecto positivo en la moral del equipo. El resto de actividades fueron encontrando su lugar, hasta que salimos de aquella junta con un plan claro para salir adelante. Ajustado, pero posible. Tan posible que finalmente lo conseguimos.

Y lo más importante que tengo que decir de este proceso de solución fue que yo no tuve nada que ver. Fueron los componentes de mi equipo los que encontraron la solución. Todos ellos, los expertos en el proceso y aquellos que solamente tenían una visión periférica del mismo, aportaron ideas muy válidas. No todas fueron aplicables, pero sí todas aportaron luz sobre la solución, ya fuera porque eran acertadas, porque aportaban algún punto de vista nuevo o porque reflejaban una situación que claramente no nos podíamos permitir. Tan importante es saber lo que podemos hacer como estar absolutamente convencidos de cuáles son nuestros límites.

Aquí retomamos la idea de que el líder moderno es solamente el catalizador que consigue que el equipo alcance retos que parecían fuera de sus capacidades. La confianza en las capacidades de las personas, el transmitirles el mensaje de que su trabajo y su aportación son fundamentales para el resultado del equipo, son bases que posibilitan que el equipo crezca y se desarrolle hasta niveles no imaginados. Trabajando con esta idea en la cabeza, el resultado es, no solamente una solución de mayor calidad que la que uno solo podría alcanzar, sino también un proceso de solución más rápido y efectivo. Por último, al hacer que todos los componentes del equipo participen en el proceso de solución, las personas adoptan la idea como propia y la defienden contra todas las amenazas que puedan aparecer en el camino.

No les voy a mentir. No fue ni fácil ni rápido el proceso de recuperación del equilibrio. Volvimos a tropezar y tuvimos algunas crisis posteriores, pero sobre la idea de que el plan trazado era el bueno y que era propiedad de todos, fuimos capaces de mantener el pulso y llegar al objetivo.

Planificación y superar rápidamente las curvas son claves de éxito. En la Fórmula 1 y en cualquier proceso de gestión que tengamos por delante.